nDiki : OKR

OKR

Objectives and Key Results の略。Intel で考えられた目標とその結果をトラッキングする手法。

2018年3月22日 (木)

今年の金王【日記】

rimage:/nDiki/2018/03/22/2018-03-22-140101-nDiki-1200x800.jpg

すぐ近くのビルで働いているのにそういえば今年の金王をまだ観ていなかったなと思い出して昼休みに金王八幡宮を参拝してきました。貫禄があるです。

先日購入した OKR 本を今日読了。あとがきの後の及川卓也氏の解説の部分がとても参考になりました。

スポンサード リンク
[ 3月22日全て ]

2019年5月27日 (月)

個人 OKR をやってみる (1)

部門で OKR をやってみよう思う。

その前に自分の理解を深めておくために、個人 OKR を立てて実践してみることにした。あまり考え過ぎずに始めて、疑問にぶつかったり失敗したりしながらやり方を学ぼうと思う。

高速にイテレーションを回して失敗するために、あえて1週間サイクルで始めてみる。

やったこと

  • OKR を1つ立てた。KR は3つ。それぞれの KR にアクションを設定。
  • Remember The Milk に O - KR - アクションを登録(GTD としてすでに入れてあった重複のものを削除)。
  • 毎日 OKR をふりかえるルーチンワークを設定。

起きたこと・わかったこと

  • 自分の中で優先度が上がった。
  • 四半期 OKR は3〜5項目程度とのこと。1週間なのでまず今週は1つで。

トライすること

  • GoogleOKR スプレッドシート (OKR スコアカード) を使ってみる。

組織に OKR を導入してみる (1)

今年の10月から部門で OKR を導入してみようと思う。

やったこと

[ 5月27日全て ]

2019年5月28日 (火)

個人 OKR をやってみる (2)

やったこと

起きたこと・わかったこと。

  • GoogleOKR スプレッドシートはカスタマイズ前提のシンプルなもので、KR のスコアの平均値をもって O のスコアとする式と、スコアで色が変わる(0.6〜0.7が黄色、それより上が緑、それより下が赤)ぐらいのものだった。
  • バーンアップチャートみたいなのが欲しい。

トライすること

[ 5月28日全て ]

2019年5月29日 (水)

個人 OKR をやってみる (3)

やったこと

  • 個人 OKR の書きっぷりをチェックリストでチェック。
    • O の達成されたかがまだ曖昧だった。
    • KR 「◯◯をする(完了させる)」で今回は数値的なのが入っていない。
    • チェックリストでチェックするのも慣れが必要。

組織に OKR を導入してみる (2)

やったこと

[ 5月29日全て ]

2019年5月30日 (木)

OKR #nNote

四半期 OKR サイクル

  • 期初4〜6週間前: [幹部] 組織 OKR 検討開始 (第1四半期 OKR 設定時は年間計画も)。(↓組織 OKR 設定)
  • 期初2週間前: [幹部] 組織 OKR 完成・共有。
  • 期初: [チーム] チーム OKR 完成・共有。
  • 期初1週間後: [コントリビューター] コントリビューター OKR 完成・共有。
  • 期中: [コントリビューター] コントリビューターが進捗を測定・共有・定期的にマネージャーに報告・評価。
  • 期末前: [コントリビューター] OKR 採点・評価。

組織 OKR 設定

ミッションと最上位の OKR を結びつける。

  1. ミッションビジョン・戦略をもとに目標をピックアップする。
  2. 圧倒的に事業に価値をもたらす3〜5個の目標を選ぶ。
  3. OKR にふさわしい目標の形にする。 (↓チェックリスト)
  4. それぞれ主要な結果を設定する。 (↓チェックリスト)
  5. スプレッドシートに入力する。

決めるにあたり「紙に書いて発表する」などの方法を活用する。

四半期 OKR 設定チェックリスト

  • [ ] 3〜5項目程度である。
  • [ ] トップダウン目標とボトムアップ目標が半々ぐらいである(組織の階層を飛び越えてよい)。
  • [ ] コミットする目標(100%達成する)と野心的目標が区別できている。
  • [ ] 通常業務を含んでいない。
  • [ ] やることリスト・To Do リストになっていない。
  • [ ] 斬新的 OKR ではなく飛躍的 OKR である。

目標(O)設定チェックリスト

  • [ ] 「何を」達成すべきかが書かれている。到達点や状態を示す表現になっている。
  • [ ] 重要である。達成によって事業に価値をもたらす。
  • [ ] 野心的である(困難で達成できない可能性もある)。「続ける」「維持する」「継続する」は NG。 (野心的 OKR の場合)
  • [ ] 現実的である。成功の可能性がある。
  • [ ] 達成されたか曖昧さなく客観的に評価できる。
  • [ ] 簡潔である。1行に収まっている。

数値目標を含んでも良い。

主要な結果(KR)設定チェックリスト

  • [ ] 目標を「どのように」達成すべきかが書かれている。行動ではなく成果が書かれている。「相談」「支援」「分析」「参加」「評価」は行動なので NG。
  • [ ] 1つの目標(O)に対し3つ程度である(5つ以下である)。
  • [ ] 曖昧さがなく、測定可能である。
  • [ ] すべての主要な結果(KR)を完了すれば目標が達成される。
  • [ ] 質的な「主要な結果」が含まれている。
  • [ ] 量的な「主要な結果」が含まれている。

OKR 用語

  • 野心的 OKR (Aspirational OKRs)
  • コミットする OKR (Committed OKRs)
  • 組織の OKR (organizational OKRs)
  • チームの OKR (team OKRs)
  • 個人の OKR (individual OKRs)
  • ウィン・セッション (wins session)

参考

Web ページ

[ OKR ノート ]

組織に OKR を導入してみる (3)

やったこと

  • 組織 OKR 設定についてまとめた。
  • OKR 導入案をリライト。
[ 5月30日全て ]

2019年5月31日 (金)

組織に OKR を導入してみる (4)

やったこと

マネージャーレベル以上でまずトライアルをしようと提案。

概要レベルでは OKR を知っているだろうという思い込みと、とりあえずやってみて分からないところ・気がついたところ・失敗したことから学習していくのが一番早いだろうという観点での提案だったのだけれど、しっかり事前学習・事前検討の時間が欲しいという声が多かった。

この点ではメンバの価値観の考慮不足だったなあと反省。

ただこの提案自体を練るのに時間をかけすぎずにぶつけた事で、次に事前学習をみんなで始めるというアクションが起こせたのでオーケーだと思ってる。みんなそれぞれ Measure What Matters を読むことになった。

学び

新しいチャレンジに巻き込む時にはメンバの価値観を考えて準備する。

個人 OKR をやってみる (4)

月曜日に立てた1週間 OKR 終了。

採点

KR のスコア(自己採点)

  • A: 0.3
  • B: 0.3
  • C: 1.0

でトータルスコア(平均)は 0.5。でも最後の C: 1.0 のおかげで目標(O)は達成できている状態なので、KR の設定が何かイケてなかった気がする。

ふりかえり

  • OKR 設定は適切だったか?
    • 目標(O) の野心度合いが低かった。
    • 主要な結果(KR) は C だけで十分だったかもしれない。(A・B はそのための行動)
  • フォーカスできたか?
    • OKR を意識しなかったら、これだけ集中して取り組まなかったので良い効果だった。
    • 他の業務もあるため1週間だとサイクルが短く感じる。ただスクラムでは1週間スプリントが良いというケースが多いし、検査と適応的には1週間も悪くないか。
  • トラッキングできていたか?
    • 途中、進捗を数値化できていなかった。

やること

  • 次回2週間サイクルでやってみる。
  • OKR スプレッドシートにデイリーの進捗度がわかるような列を追加する。
[ 5月31日全て ]

2019年6月7日 (金)

OKR の自信度と達成率と評点と

昨年春に OKR (原題: RADICAL FOCUS) で「達成できるかできないか半々くらいのもの」「10分の5の自信度」になるように OKR を設定すると説明されていたのを読んだ。

また Google re:Work - ガイド: OKRを設定するでは

OKR では、目標の 60~70% の達成率が理想的です。

と説明されていたので、その頃は「今まで通りやってトレンド通りに推移した際の予測値が達成率 2/3 になるように KR の値を設定すれば良いのだろう。予測値の 1.5 倍がストレッチゴールだ」と考えていた。そこで「予測値の 1.5 倍をストレッチゴールに設定してみない?」という話をしたら非現実的だと周囲に拒否された。

うん、今考えてみると正しくなかったと思う。

保守的予測が 3,000 なので目標 4,500。結果 3,000 なら達成率 2/3 で、結果 3,600 なら達成率 0.8?

まだいろいろチャレンジが考えられる状況での 4,500 なのか、それともいろいろトライ済みの状況での 4,500 なのかで、目標達成の難易度と自信度は変わってくるはず。かならずしも指標値と難易度は線形関係とは限らないんだな。単純に 1.5 倍するとかではなくて自信度を考えて適切なストレッチゴールを設定すべきだなと。

線形じゃないと達成度をそのまま評点にできなくなるなというのはあったのだけれど、Measure What Matters に 達成率から評点を考える際に「主観的判断で補強」すべきとあったのを見て腑に落ちた感じがした。

組織に OKR を導入してみる (5)

先週導入提案をしてから1週間。Measure What Matters を読み進めている途中という前提で現時点での意見交換をした。

挙がった意見

導入に慎重・反対な意見として以下のようなものがあった。それぞれ個人的に考えてみた(意見をくれた人に反論したいという訳ではない)。

  • 野心的目標を設定するということは事業方針の変更になる。 OKR 導入する前にまずはそれをやるべき。
    • 「組織 OKR 設定 = 事業方針変更」としてやれるし、新しい事業方針を実現する仕組みはやはり必要だからセットでいいと思ってる。
  • 野心的な個人 OKR を設定しても、やれることは決まっているのでやることは変わらない。
    • 野心的な OKR を立てることでどうすれば達成できるかという思考が働くのだと思う。「そもそも野心的OKR は、設定した時点でどうすれば達成できるかはわからないものだ。 (Measure What Matters)」
  • 運用保守系の業務について野心的 OKR が設定し辛い。期間短縮ぐらいしか思い浮かばない。
    • 具体的に O を考えてからでないと KR を考えられないので、漠然との段階ではそうだと思う。
  • 作業中心の業務担当者の個人 OKR が設定できない。
    • 「個人的な改善を許さずマニュアル通りに作業せよ」という業務指示で動いている人はいないので何も設定できないということは無いはず。定常業務の割合が大きく、一方現状改善・変に時間をあまり取れない状態にあるという職種があるというのは理解している。どうしたものか。
[ 6月7日全て ]

2019年8月2日 (金)

OKR 導入(OKR トライアル)に失敗

巻き込もうと思った全員に「自ら動きたくなる気持ちを起こさせること(人を動かす)」ができなかった。

OKR を使うかどうか以前に野心的な目標を立ててメンバを率いて目指していくという気持ちを起こさせられなかった。

すでに存在する OKR という手法を使って組織の目標を野心的目標(野心的 OKR)に作り直し、そこからサイクルを回していくことで失敗しながら学んでいくのが良いと思っていた。その中でチャレンジする価値観が広がっていけばとも思っていた。

しかし OKR に関係なく目標と方針の見直しが先ではという意見が出て遠のいた。自分やったことが無い中で、自信をもってトライアルを売り込めなかった。きっとそいういう雰囲気が伝わっていた。

自分の失敗である。

[ 8月2日全て ]

2019年11月13日 (水)

プロダクトマネージャーカンファレンス 2019 2日目 #pmconfjp

image:/nDiki/2019/11/13/2019-11-13-091543-nDiki-1200x900.jpg

プロダクトマネージャーカンファレンス 2019 2日目。1日目の昨日に引き続き参加。

以下タイトルは公式サイト掲載のものより。

10:00 - 10:10 [MainRoom] Welcome Talk

横道稔氏。

10:20 - 11:10 [MainRoom] 今からはじめるデザインスプリント

株式会社シークレットラボ代表取締役 / エクスペリエンスデザイナー 佐藤 伸哉 氏

デザインスプリントの概論。実体験に基づくポイントの話が興味深かった。

  • ステップのポイント
    • Map: 全員が自分でメモを取る。
    • Sketch: 個人で考える。
    • Decide: 個人の主観でアイデアを即決する。投票で選ぶ。
    • Test: ユーザーインタビューは5人で十分。
  • Google 流では6ステップ。DEFINE が入った。

個人の力を重視し、声の大きさを排除する。

その他ポイント。

  • アイデア出しで使った付箋紙は捨てる。覚えていないアイデアは捨てる。
  • スケジュール通りに進むとは思わない。

11:20 - 11:50 [MainRoom] 米国スタートアップ&グーグルを経て実践する、失敗し続けて学んだメルカリUSのプロダクトマネジメント

株式会社メルカリ Director of Product Management, Mercari US in Tokyo Brad Ellis 氏

フレンドリーで愉快なおじさん風なのだけれど、すごい経歴の Brad Ellis 氏。楽しくトークを聞くことができた。

グローバルな組織では「多様性」「共有」「期待の明確化」「Internal PR」などが大切とのこと。グローバルなプロダクトに対しては「各ローカル(国、都市と地方)に合わせていくこと」の重要性を話されていた。また優れたサービスを先行してる国(例えば日本)から他の国へ展開していく事例についても紹介されていた。

始めの方にあった「You are not the user」では昨日の増井氏の発表を思い出しておかしくなったよ。

12:00 - 12:30 [MainRoom] A day in the life of Silicon Valley PM

Smule, Inc Head of Product in AI (Principal Product Manager) 曽根原 春樹 氏

PM の考え方のシャープなセッション。「Think big」「上手に失敗する」。

13:30 - 14:00 [MainRoom] プロダクトアウトな新規事業立ち上げのリアル

株式会社プレイドプロダクトマネージャー 棚橋 寛文 氏

KARTE の事例。

14:10 - 14:40 [MainRoom] DXにおけるプロダクトマネジメント

  • 株式会社三菱ケミカルホールディングス 先端技術・事業開発室 デジタルトランスフォーメーションGr Chief Digital Architect 伊東 武 氏
  • 株式会社日本経済新聞社 デジタル編成ユニット CPO室 部長 重森 泰平 氏
  • 株式会社デンソー 部長 成迫 剛志 氏

日経の方の話が一番しっくりくるし実践されている PM の話だった。他のお二方のは立場が違うのかちょっと雰囲気が違う感じ。

14:50 - 15:20 [MainRoom] プロダクトマネージャーが知っておくべき、「OKR」を通じたこれからのチームマネジメント

プロノイア・グループ株式会社 CEO(Chief Executive Officer) ピョートル・フェリクス・グジバチ 氏

OKR っていう言葉は使わなくたっていいじゃん」

  • B2B に比べて B2C はボトムアップが自然。
  • Un-Learn。
  • Google だって四半期で計画
  • OKR が人事考課につなげるかは YES も NO もありえる(ただしスコアを直接の評価にしない)。

承認 x 感謝」が大切で、マネージャーとして次のような態度を常にもっている必要がある。

  • Sympathy = 同情
  • Empathy = 共感
  • Compassion = 思いやり

15:30 - 16:00 [Room2-2] プロダクトの強い軸を作るプロダクトマネジメントフレームワーク

Tably株式会社 小城 久美子 氏

プロダクトの Core・Why・What を決めていくプロセスのフレームワークの紹介を実践を通じて説明。とてもわかりやすく参考になった。

キーワード: 「リーンキャンバス」「PRD」「インセプションデッキ」「バリュープロポジションキャンバス」「ユーザーストーリーマッピング」

16:00 - 16:20 [MainRoom] コネクティドカーにおけるプロダクトマネージメント

日産自動車株式会社 コネクティドカー&サービス技術開発本部ソフトウェア&ユーザーエクスペリエンス開発部アプリケーション&サービス開発グループ主担(プロダクトマネージメント)海老澤 雅之 氏

ソフトウェア開発をウォーターフォール開発からアジャイル開発したよという話と、アプリの紹介。

今日はここで退散。

[ 11月13日全て ]

2020年12月25日 (金)

表彰制度と競争と動機付け

組織において表彰制度を実施する場合は「競争」と「動機付け」について相当な注意を払う必要がある。

表彰制度と競争

表彰制度について用心する

ピープルウエアでは「何かチーム内の競争心をあおるようなことをしたら、チーム殺し的と見なければならない。」(第2版 第28章 競争 p.235 より)

と競争についての問題を述べている。

表彰制度と動機付け

表彰されるための行動は外発的動機付けによるもの。

報奨金有害論

Joel on Software の第21章「報奨金有害論」では、 Microsoft の「Ship It」アワードについて「従業員たちが子供のように扱われていると感じていることが明らかになった。」と述べている。

外発的動機付けされようとしていることについての反発だろう。

「今月の従業員」を表彰する代わりに「今月の成果」を表彰する

OKR についての書籍『Measure What Matters』では承認について

特別なプロジェクト、会社の目標の達成、会社の理念を体現する行為など、従業員の行動や成果を認める。「今月の従業員」を表彰する代わりに「今月の成果」を表彰する。

とし人ではなく「行動や成果」を表彰することを勧めている。外発的動機付けとしては「成果」よりも「行動」を褒める(成長承認する)ことに重点を置いた方が良いだろう。

報酬を小さくする

行動を起こさせる程度だがその行動動すべてを正当化できない程度の報酬にする。そうすると人は認知的不協和を解消しようと他の動機(内発的動機)を見つけようとする。

[ opinion ]

[ 12月25日全て ]

About Me

Naney Naney

Naney (なにい)です。株式会社ミクシィで SNS 事業の部長をしています。

About nDiki

nDiki1999年1月に始めたコンピュータ日誌を前身とする NaneyWeb 日記(兼パーソナルナレッジベース)です。

#nNote タグがついている記事は他の記事に比べて、より断片的・未整理・不完全なちょっとしたノートです。まだ結論に至っていない考えなども含まれます。頻繁/大幅に更新したり削除したりすることがあります。

※本サイトの内容は個人的見解であり所属組織とは関係ありません。

Other Notes

ナレッジベースアプリケーション Obsidian で書いているノートの一部を notes.naney.org で 公開しています。

月別インデックス
Process Time: 0.051075s / load averages: 0.47, 0.47, 0.58
nDiki by WATANABE Yoshimasa (Naney)
Powered by DiKicker